Медиа Редактура

Простые принципы работы команды контента Нетологии

В Нетологии я руковожу группой контента. Под моим управлением редакция лендингов, копирайтинга, медиа Нетологии и ячейка проверки обучающего контента. Также я формулирую и внедряю бренд-платформу во всех направлениях Нетологии. В этой заметке приоткрою завесу и расскажу, на каких принципах держится наша работа.

Сейчас в моей команде 20 человек [на начало сентября 2021]. Здесь поделюсь основными принципами работы с командой, которые прямо сейчас показывают эффективность.  


Детальнее о направлениях группы контента:

Редакция лендингов. Команда включает в себя проект-менеджера, редакторов и дизайнеров. У дизайнеров своя команда, но они плотно взаимодействуют с проект-менеджером и редакторами. В команде шесть редакторов и один проект-менеджер.

Редакция копирайтинга. Копирайтеры готовят текст для коротких рекламных форматов и пишут текст для имейл-рассылок. Копирайтеры обеспечивают рекламными материалами почти все курсы Нетологии: текст для баннеров, таргетинга, инфопартнёров, офферов и др. Здесь два человека, но на днях к нам присоединится третий.

Редакция Медиа Нетологии. Это бренд-медиа о карьере и современных профессиях. Ежемесячно нас читают до 300 тыс. уникальных посетителей, которые просматривают 800 тыс. страниц. В редакции Медиа четыре человека, ещё один на полставки — отвечает за блог Нетологии на Хабре.

Редактура обучающего контента. Ячейка редакторов, которые вычитывают внутренние материалы курсов: презентации для вебинаров, обучающие материалы и др. Тимлид этой редакции находится в моей команде, а четыре редактора оформлены не в моём отделе, поэтому в подсчёт своей команды я их не включаю. Тем не менее, время от времени я подключаюсь к их созвонам и обсуждаю с тимлидом моменты, связанные с управлением командой. Здесь четыре человека и их тимлид Таня.

Таня не только курирует вычитку учебных материалов, но и выполняет самые разные задачи, связанные с контентом: проверяет нестандартные текстовые форматы, выполняет ряд проектных задач, которые исходят от меня. Я воспринимаю Таню как своего ассистента, который выручает с рядом небольших, но важных и срочных дел. 

Бренд-платформа. Пласт задач, связанных с разработкой, фиксацией и внедрением бренд-платформы, которая включает в себя фундаментальное понимание целевой аудитории и голос бренда. Если вам интересно, о бренд-платформе и тон-оф-войсе сделаю отдельную заметку.

Я курирую работу направлений и поддерживаю их производительность, инициирую стратегические и процессные решения, помогаю разруливать сложные ситуации и берусь за нестандартные проекты, — например, построить систему контроля тон-оф-войса во всех точках контакта со студентами. И выборочно просматриваю тексты, которые делают ребята.


Мои заметки об управлении

Я придерживаюсь простых принципов, которые помогают наладить комфортную рабочую среду и обеспечить рост нашей эффективности. В каком-то смысле это фундамент и ДНК нашей команды.

Обеспечивать профессиональный и карьерный рост сотрудников. Я считаю, что обеспечить профессиональный и карьерный рост сотрудников — одна из моих ключевый задач. Развитие сотрудников становится фундаментом для масштабирования направлений и улучшения их результативности. Если я вижу в человеке управленческий потенциал — помогаю ему стать тимлидом и взять под свой контроль своё направление. В свою очередь задача тимлида — выявить лидера среди своих ребят, сначала они подменяют тимлида в его отсутствие, затем тоже становятся лидами своих направлений.

Предоставлять максимальную автономию тимлидам направлений. Когда у редакции направления появляется тимлид, — я потихоньку отдаляюсь от операционного управления и предоставляю лиду определённую автономность. Когда тимлид фиксирует и защищает стратегию развития своего направления — для меня он становится ключевой точкой контакта с направлением. С этого момента о результативности направления я спрашиваю с тимлида. С другими ребятами общаюсь, но не об их результатах и достижении KPI, а об их настроении, планах, самочувствии. Потому что другая моя задача — обеспечить здоровую атмосферу в коллективе.

Обеспечить здоровую рабочую атмосферу. Члены моей команды общаются открыто, а энергию направляют на результат, а не интриги. Настроение в команде напрямую влияет на нашу эффективность. Я готов обсуждать любые эмоциональные переживания своих ребят и помогать их решать, если могу на это повлиять. Испытывать эмоции и озвучивать их руководителю — это нормально. Выслушать и помочь пережить эти эмоции — моя задача. Мне важно, чтобы люди тратили энергию на решение задач, а не переживание того, что не касается задач.

Поэтому я крайне нетерпим к пассивной-агрессии или некорректно сформулированной критике. Если человека драйвят интриги и конфликты — он с нами не сработается. Существует много команд, которые эффективны благодаря коллективу с такой ментальной моделью, но у нас другая специфика.

Поэтому на этапе отбора кандидатов в команду я стараюсь нанимать людей, которые насыщаются энергией из здоровых рабочих отношений, обладают здоровой самооценкой, а не питаются энергией из интриг, конфликтов или самоутверждении за счёт других.

Также я сформулировал ряд простых принципов, которые помогают команде не выматываться:

— не писать по рабочим вопросам в нерабочее время;
— если человек просит день отдыха (дейоф) — даю. При этом не фиксирую дату отработки этого дня, — просто договариваемся, что сотрудник подключиться в нерабочее время в случае аврала. Авралы у нас случаются раз–два в году, например, когда нужно затащить крупный тендер;
— стараюсь обеспечить прозрачность и держать в курсе всех важных перемен в компании и командах.

За два года из нанятых мною людей только двое ушли из Нетологии по своей инициативе. Первый — несколько месяцев назад, второй ещё дорабатывает свои две недели. Я убеждён, что это в том числе и благодаря здоровой атмосфере и возможностью на работе заниматься работой, а не борьбой.

Караван движется со скоростью самого медленного верблюда. Мне не нравится, как звучит это правило, но оно работает. И проявляется оно в первую очередь не в плане хард-скиллов, а в плане отношения к работе и доверия к руководителю. Обсуждать стратегию и тактику проекта нужно до старта его реализации, но не в процессе реализации. Если член команды отказывается выполнять задачи руководителя проекта — он саботирует весь проект и обесценивает старания каждого члена команды. Тимлиды доверяют моим решениям, а члены команд доверяют решениям своих тимлидов. Это делает нас эффективными. 

Откуда исходят идеи для улучшения работы. Мне важно, чтобы идеи и инициативы шли от ребят из направлений. Хорошо, когда половина идей исходит от меня, а другую половину инициируют и внедряют сами ребята. Я считаю, что в идеале идей от ребят должно быть больше, чем от меня. Моя задача — помочь тимлиду так наладить работу своего направления, чтобы у редакторов были силы и время на обсуждение и внедрение улучшений: как процессных, так и чисто созидательных моментов.

Обеспечивать прозрачность. Как минимум в рамках группы все должны знать столько же или почти столько же, сколько знаю я. При этом я стараюсь не перегружать ребят информацией, которая отвлечёт их от своих задач. И чем больше команда, тем сложнее обеспечивать прозрачность.

Привлекать внешнюю экспертизу. Я хочу построить систему, в которой мы регулярно будем привлекать и обрабатывать знания извне. Не всегда эти знания будут нам полезны, не всегда будут оказываться новыми для нас, но для нас это должно стать глотком свежего воздуха, который простимулирует размышления и созидательные действия на наших участках работы.

Сохранять баланс между чёткими процессами и неопределённостю. Чтобы иметь возможность непрерывно расти и меняться, нужно оставлять задел для неопределённости. Также важно принимать тот факт, что любой отлаженный процесс — это временное решение. Это помогает мыслить открыто и не допустить ситуации «у нас такой процесс, у нас так принято» в ущерб эффективности. 

О найме людей. Первый год в должности я лично просматривал все выполненные тестовые задания и отбирал кандидатов, с которыми проводил собеседования. 

Сейчас группа контента разделена на направления, и у каждого направления свой тимлид. Теперь тимлиды сами решают, кого хотят принять в свою команду.

Раньше мы находили людей самостоятельно, а сейчас нам помогает HR-отдел. Иногда, чтобы ускорить поиск, рассказываю о вакансиях в своём фейсбуке, а иногда заношу вакансии в тематические телеграм-каналы. В личных постах я сразу даю ссылку на тестовое и имейл тимлида. 

Получается, что у кандидата два пути: откликнувшись по HR-каналам кандидата рассматривает рекрутер и передаёт готовое тестовое тимлиду; откликнувшись через мои личные посты — кандидат сразу отправляет тестовое тимлиду.

Завершающая часть процесса выглядит так: тимлид отбирает понравившиеся тестовые → я смотрю эти тестовые и подсказываю, кого стоит пригласить на собеседование → первое собеседование с кандидатом проводит рекрутер и тимлид → если всё хорошо, на финальное собеседование подключаюсь я.

Решение о кандидате за тимлидом направления, но я оставляю за собой право вето. Пока что это нас не подводило, мой опыт помогает не приглашать людей, которым будет сложно с нами сработаться. В таких случаях я предлагаю поработать с этим человеком как с фрилансером, и тогда проявляются те черты, которые вызывали сомнения.

О поиске сильных и слабых сторон. У каждого сотрудника свои сильные и слабые стороны, это нормально. Если я замечаю у сотрудника слабые стороны, я ищу те задачи, в которых он применит свои сильные стороны. Каждый должен заниматься тем, что у него получается лучше всего. Это вопрос комфорта человека, вектора его развития и эффективности его работы.


Если захотите что-то со мной обсудить или поделиться своим опытом, добавляйтесь в фейсбуке или напишите на roman.speclst@gmail.com